一年十二班部落格

EQ

s40415 | 21 十一月, 2005 10:16

現今大部份的大企業都會聘請一些受過專業訓練的心理學家來發展所謂的職能模式（competency model，譯注：將績效佳的工作者所共同具有的職能因素歸納整理即可找出此項工作的職能模式），以利於發現、訓練、提拔可能成為領袖的那幾顆星星。這些心理學家也會針對較低階層的職位發展類似的模式。近幾年來，我分析了一百八十八家公司的職能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）及瑞士信貸銀行（Credit Suisse）。

在進行這項工作時，我的主要目的是確定在這些組織中有那些個人能力會造成傑出的績效，而那些個人能力對績效的影響程度有多大。我將能力分為三大類：第一是純粹的專業技巧，如會計或事業規劃；第二是認知的能力，如分析推理；最後則是展現EQ的能力，如與他人合作的能力以及有效地領導變革。

心理學家在發展職能模式時會詢問公司裡的資深管理者，期能找出那些代表組織裡最頂尖領導者的能力。而在發展其他模式時，心理學家會採用一些客觀的標準，如部門績效，以分辨出組織高層中表現優異者與平庸者。接著這些人會接受面談及測試，而他們的能力會被拿來比較。經由上面的過程後會產生清單，列舉出有效領導者的特色。清單上所列出的特色可能從七項到十五項，而所涵蓋的特色可能從積極進取到策略眼光。

當我分析這些資料時，我發現到一些引人注意的結果。可以確定的是，聰明才智是獲致傑出績效的原因之一。而認知能力，如宏觀的思考與長遠的眼光也相當重要。然而當我計算專業技巧、聰明才智及EQ對優良績效的貢獻時，EQ在各個工作階層中所表現出的重要性皆為其他特色的兩倍。

此外，我的分析結果亦指出，對企業最高層而言，EQ所扮演的角色更形重要，而專業技巧的差異反而不是那麼具有關鍵性。換句話說，一個表現傑出者所在的位階愈高，愈能看出EQ是讓他優異表現的原因。當我比較資深領導階層中表現傑出者與表現平庸者，他們的差異中幾乎百分之九十可歸因於EQ，而非認知能力。

其他研究者也證實，EQ非但能使傑出的領導者脫穎而出，也有助於展現優良的績效。已故的大衛‧麥克里蘭（David McClelland）--著名的人類與組織行為研究學者—的發現即提供一個良好的例子。麥克里蘭於一九九六年針對一家全球性食品飲料公司所做的調查發現，當資深管理者擁有豐富的EQ時，該部門可超越年度盈餘目標達百分之二十，相反的，若管理者不具備足夠的EQ，則可能落後年度目標達百分之二十。有意思的是，麥克里蘭的發現不但適用於該公司的美國部門，也同樣適用於亞洲與歐洲部門。

簡而言之，數字將會告訴我們一個具有說服力的故事，說明一個企業的成功與該公司領導者的EQ有著怎樣的關聯。而同樣重要的是，研究亦顯示出人們只要採用正確的方法，即可發展他們的EQ。（請看附錄「EQ是否學得來？」）

自我認知

自我認知是EQ的第一個組成要素—這還蠻合理的，想想幾千年前特爾斐神諭 (Delphic Oracle，譯注: 古希臘有名的預言，是由女祭師皮提亞（Pythia）在特爾斐城的阿波羅神廟裡，在進入一種類似昏迷的通神狀態中，由別人問問題，而由皮提亞傳達阿波羅神的神諭) 裡即提出「瞭解你自己」(know thyself)的建議。自我認知意謂著深刻瞭解自身的情緒、長處、弱點、需求及驅動力。具有強烈自我認知的人既不會過於吹毛求疵，也不會不切實際地滿懷希望。相反的，他們對自己與他人都相當誠實。

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工作EQ的五項要素

自我認知
定義:分辨及瞭解自我心情、情緒及趨動力的能力，以及瞭解這些情緒對他人的影響
特徵:自信實際地自我評量自嘲式幽默

自我規範
定義:具有控制及扭轉一時衝動及失控情緒的能力不妄下判斷--先思考後行動
特徵:值得信賴及正直對模擬兩可處之泰然對改變保持開放態度

驅動力
定義:為金錢及地位之外的理由工作的熱情以精力及堅持追求目標的傾向
特徵:強烈的成就動機樂觀—即使面對失敗對組織的承諾

同理心
定義:瞭解別人的情緒組成要素與他人相處時能考量他人的情緒反應
特徵:具有培養及留住優秀人才的能力跨文化的敏感性對客戶提供服務

社交技巧
定義:善於管理人際關係及建立人際網路具有找出共識及建立關係的能力
特徵:有效領導變革具說服力善於建立及領導團隊

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具有高度自我認知的人知道他們的情緒將如何影響自己、他人以及自我績效。一個自我認知的人知道，當截止日期迫在眼前時會讓他表現出最糟的結果，因此他會仔細規劃自己的時間，並在截止日前便將工作做好。此外，高度自我認知的人也知道如何與要求嚴格的客戶工作。他會明白客戶對他的情緒所造成的影響，以及引起他沮喪的深層原因。「客戶一些枝微末節的要求讓我們無法完成那些真正重要的工作」，他可能會如此解釋，然後進一步將憤怒轉換為更有建設性的事。

自我認知可延伸為對自我價值及目標的體認。高度自我認知的人知道自己的方向以及朝該方向的理由；比方說，他可以堅辭某項工作，因為該工作雖在金錢報酬上很具吸引力，卻不符合他的原則與長期目標。相反的，缺乏自我認知的人可能會做出一些決定，卻因踐踏了深藏的價值觀而引發內心衝突。「因為薪水不錯我接下這份工作」，某人可能在一個工作崗位上待了兩年以後如是說，「但這份工作對我實在沒有太大意義，使我覺得很無聊。」自我認知的人所做的決定會融合他們的價值觀，因此他們通常會發現工作起來相當有勁。

抽言: 具自我認知能力的應徵者會很坦誠地承認過去的失敗—通常在訴說失敗故事時並帶著微笑

一個人如何發現自我認知？首先，自我認知表現在坦誠與真實地評量自己的能力。具有高度自我認知的人能夠精確而開誠布公地談—雖然不見得是熱情洋溢或告解式地--他們的情緒與情緒對工作的影響。比如說，我認識的一位經理對他們公司—一家主要的百貨公司連鎖—即將新推出的專屬購物者服務（personal-shopper service）有所質疑。雖然她的小組及她的老板並未詢問，她主動提出解釋：「目前我仍無法全力支持這個即將推出的新服務」，她承認，「我真的很希望能執行這個計畫，但我並未被選上，所以在我處理我的情緒時請各位多包涵。」這個經理的確認真地檢視她的情緒；一個禮拜後，她全心支持該項計畫。

自我認知亦可在績效評估期間被發覺。自我認知的人知道—也安於談論—他們的極限與長處，而且他們通常樂於接受建設性的批評。相反的，低度自我認知的人會將「他們需要改進」這樣的訊息視為一種威脅或失敗的象徵。

另外亦可藉由自信辨別出自我認知的人。他們清楚自己的能力，故不太可能因為執行超乎自己能力的工作而失敗；他們也知道應在何時尋求幫助；而他們在工作中所承擔的風險皆是經過計算的；他們也不會要求別人賦予一項他們明知無法獨力完成的挑戰，他們會挑自己的長處發揮。

一位中階職員受邀出席一場由高階經理人參與的策略會議，我們看看這位職員在會議中如何表現。雖然這位職員是房間裡最資淺的，但她並非僅是安靜地坐在那裡，戒慎恐懼地聽著別人的發言。她知道她有一顆邏輯清晰的頭腦，以及具說服力的表達技巧，而她也明白自己能對公司的策略提出有力的建議。同時，她的自我認知阻止她涉及她較弱的領域。

雖然在公司裡擁有自我認知的人頗具價值，但我的研究卻顯示出，資深經理人在尋找潛力領導者時卻不夠重視自我認知。許多經理人將「坦誠」誤認為「軟弱」，對於那些誠實面對自己弱點的職員並未給予應有的尊重。這些承認自己弱點的員工會被輕易地以「不夠強硬到足以領導別人」的理由淘汰出局。

但事實上，反面思考才是正確的。首先，人們通常欣賞並尊重誠實。此外，領導人必須不斷地作判斷，公正地評量能力—包括他們自己與別人的能力。我們是否有足夠的管理專業知識去購併競爭者？我們是否有能力在六個月內發表新產品？能夠誠實評估自己的人—也就是自我認知的人—正適合為他們所經營的組織作相同的事。